pg电子游戏科通芯城：再造“亚马逊”

　　pg电子游戏科通芯城：再造“亚马逊”植根中国电子制造业大市场，科通芯城希望能够将近20年的行业智慧由线下移植到线上，成为全球电子制造业市场的“亚马逊”。

　　就在京东商城、天猫商城、苏宁易购以及国美在线C电子商务市场捉对厮杀，刀光剑影之际，一家创立于深圳，以销售电子元器件为主的B2B电子商务平台却正在悄悄崛起。2012年，在成立仅仅一年后，科通芯城的交易额已经超过10亿人民币，董事长康敬伟计划中，今年科通芯城的销售目标是40亿~50亿人民币，5年之内实现1000亿的在线销售额。

　　这并不是异想天开。在全世界任何一个市场销售电子元器件，恐怕都没有中国这样得天独厚的土壤和环境。作为全球制造业中心，中国从上世纪90年始，已经逐渐成为全球最大的电子产品制造中心。在中国有大约500万家从事电子产品制造的企业，生产从手机、电视、空调、照明到汽车电子等种类繁多的电子产品，每年在电子元器件领域的采购规模大约在2万亿人民币，这其中70%的采购额来自富士康、华为这样的大企业，而另外30%来自几百万家中小型企业。

　　就像当年亚马逊创始人贝佐斯算计着沃尔玛的市场，憧憬亚马逊的未来一样，康敬伟也有自己的规划。在这个2万亿的市场上，科通芯城只要将中小型企业采购额的20%和大企业采购额的3%转到线亿的电子元器件在线采购市场。这也许是中国最有希望再造一个“亚马逊”的市场。而已经是中国最大电子元器件分销商的科通集团占据了最好的位置。“我们的目标很简单，就做一个卖IC元器件的亚马逊pg电子游戏。”康敬伟这样宣布。

　　今年第一季度科通芯城已经完成超过1亿美元的销售额，从2011年底上线至今，科通芯城正在成长道路上一路狂奔。现在这个平台上已经聚集了400多家供应商的产品和上万家客户，平均每个客户的客单价在几千美元，而且90%以上是“回头客”，但更令电子商务市场吃惊的是，科通芯城的营销成本不到销售额的1%，不烧钱也能支持快速增长，这是科通芯城区别传统B2C的特色之一，这些成绩与科通芯城背靠的大树息息相关。科通芯城有点像电子元器件行业的苏宁易购，实际上它的投资方科通集团正是中国这个市场最大的电子元器件技术方案提供商和分销商。1995年康敬伟创立了科通集团，2005年带领公司在美国纳斯达克上市，目前整个集团年技术方案营业额近100亿人民币。在电子元器件行业，分销商扮演着承上启下的角色，在过去他们是市场上的关键节点。在过去30年，全球最的电子元器件供应商绝大部分来自欧美，在其进入中国市场时，大都选择分销商或渠道商销售产品、服务中国客户。科通是其中重要的参与者。

　　作为中国最大的线下分销商，伴随着中国电子制造业崛起，科通集团的线下分销业务实际上已经覆盖到中国大部分大企业客户，比如华为、中兴等均与科通保持着长期合作关系。而在康敬伟的规划中，科通芯城线上平台将主要针对中小企业这个长尾，这样的定位划分也能避免像苏宁等传统企业进军电子商务时线上线下存在的竞争。

　　实际上早在2000年左右，康敬伟就考虑进军线上业务，但那时中国市场规模远未达到今年的程度，而且上游供应商对中国市场的重视程度也没有现在那么大，但现在，来自中小企业的需要成为市场的巨大变量。“今天和10年前最大的区别是市场变化太快了，不管是供应商还是客户都在变化，一个方向错了，就可能从神坛跌落。”这是个残酷的现实，这就让中小企业成为必须覆盖的长尾。

　　而互联网以及移动互联网技术和模式的演进，也为科通芯城实践提供了技术支持。互联网减少了人员投入，以往电子元器件报价如果选择线下手工方式完成意味着巨大的工作量，但现在使用线上方式完成，节省了成本。虽然电子元器件并不都是标准化的产品，但电子元器件型号适合电子查询。而社交媒体的出现，让人与人交流和信息传播的方式发生了根本性的变化，这让科通芯城可以在长尾中更精准地找到客户，降低运营成本。

　　从运营模式看，科通芯城的交易平台与B2C模式并没有太大区别，商业模式与京东一样：从供应商那里购买产品，作为库存，再销售给客户，赚取差价。但与同样是针对中小企业客户的阿里巴巴却完全不同，阿里巴巴更像信息平台，科通芯城却是涉及整个交易过程。

　　康敬伟希望将科通芯城打造成这样一个平台：最前端类似“美丽说”和“蘑菇街”，再加上淘宝的交易平台以及线下的售后服务和物流配送体系，“导购+交易+线下服务，这三块构成科通芯城这个品牌。”将这些功能整合在一个平台，服务中国上百万家电子制造业客户。作为平台，一方面选择最高端的供应商，比如英特尔、微软，另一边在客户端则采用开放型策略，把不论华为、中兴、联想这样的大企业，还是中小企业、设计公司甚至山寨企业尽量招揽到这个平台上。

　　但如果把科通芯城仅仅定义为电子元器件产品销售平台，这样的理解过于简单。科通芯城不仅只是卖硬件产品的平台，实际上也是一个新技术、新产品的营销平台。电子元器件与家电产品最大的不同在于，它是一种非标准品，而且销售的不仅仅是元器件本身，通常都会有一整套技术解决方案，这就让电子元器件销售必须与技术方案紧密结合。

　　科通集团在电子元器件领域浸淫了将近20年，他们发现，电子元器件销售过程如果从客户需求角度分解，可以分解成售前、售中和售后三个阶段。而在这个过程中，最有价值的环节是在销售前将基础技术方案提供给客户。在卖产品之前要把上游供应商的技术和产品通过整合，有效传递给所需要的客户，继而影响他们的决策才能产生购买。这是电子元器件销售与其他产品的最主要区别。

　　在传统业务领域，科通集团拥有一支超过300人的开发团队，为客户提供解决方案，促进硬件销售，比如针对英特尔芯片开发定制技术方案提供给华为、中兴，在康敬伟看来，这是电子元器件销售过程中含金量最高、技术含量最高的环节，但如果仅靠原有模式为上万家中小企业客户提供方案支持，运营成本将巨增，这是不可行的，但如何将这个流程迁移到网络上呢？

　　最早科通芯城尝试过模仿携程的模式，将销售电子元器件需要的产品信息、方案整合在网站上，让客户自行查找，希望能够影响采购决策，但在一年多以前，康敬伟彻底放弃了这种模式，因为海量信息带来的客户体验并不好。康敬伟觉得pg电子游戏，作为平台，更多的功能是应该选择有效方案通过有效的媒体组合推广给有效的客户群体，而不是简单的垂直门户让客户自己访问、自己寻找，“我们的价值在于将方案内容做选择，把客户种类做划分，然后做精准营销。”

　　现在科通芯城在客户端采用新媒体方式对技术方案进行筛选后推荐给潜在客户，比如通过社区模式去做方案营销，在产品平台以外科通芯城正在着力打造一个方案推广的平台，用大量解决方案带动电子元器件产品的销售。而互联网的优势正是能够将这些资源聚拢，再通过新媒体的方式去精确影响客户端的决策者。

　　除了自有的方案积累，科通芯城联合了越来越多的第三方方案提供商，这其中包括原厂供应商、设计公司以及其他第三方供应商提供的方案，对于合作的第三方解决方案提供商，科通按照产品销售比例付费。“我们要给客户提供各种各样的选择，但客户需要的是有用的信息，而不是信息轰炸。”康敬伟谙熟电子元器件行业规则。

　　对于科通芯城服务的中小型企业，他们过去并没有畅通的渠道获取上游供应商最新的技术方案，而现在，科通芯城正在用互联网以及新媒体和技术手段，将其中的障碍扫平，把以前给大企业提供的那些服务延伸到中小型企业的客户群里面去。这让科通芯城的营销工作非常有效，基本上两个潜在客户就会有一个转化成科通芯城的交易客户。不关卖产品，而是卖方案，康敬伟找到了电子元器件的销售诀窍。

　　“我们不去创造东西，我们的工作只是在选择市场上千千万万的方案，把它拉到平台上来，然后用工具做分类，定向推广给某些客户。”康敬伟这样解释，在他看来，这个行业是有门槛的，比如如何选择方案，这个筛选过程由科通芯城完成，但一旦判断做完，剩下的事儿就可以交给“平台”完成了。

　　经营了将近20年企业，康敬伟却说很难做出标准模式去解决所有的问题。“我们的目标只要比现在的好，客户就应该需要。”现在康敬伟更多地在思考怎么用科通芯城这个平台，让上游供应商可以持续推出将新技术和产品，进而影响到下游工程师和客户群体，只有这样，就会让科通芯城的未来有持续的成长力。“我们知道一个简单的平台解决不了客户所有的问题，但是你只要比他现在所用的线下方法好就会吸引他上来。”更低的成本、更简单的流程，更高效率，这就是平台的竞争优势。

　　科通芯城的利润来源是与供应商的“返点”，而这有赖于科通集团产品销售规模，“只要能够帮助上游供应商，一方面帮他卖东西，同时帮他推销新技术和新产品，在跟上游供应商谈判时就有更大的空间。”康敬伟这样描述科通芯城的盈利模式。到今天为止有科通芯城已经与400多家高端供应商建立业务联系，客户数量则高达几万家，并且还在快速成长中。“很难在市场上找到第二家可以复我们的人。”对此康敬伟很自信。

　　康敬伟并不惧怕客户和供应商通过互联网挤掉科通芯城这个“分销商”的空间。因为中小企业数量太庞大了，上游供应商很难面对，“他们也希望有一个窗口将这几万家绑在一起跟他做生意。”将交易变简单，这是科通在产业链上的价值。在康敬伟看来，如果两边都是大企业，平台的价值会越来越低pg电子游戏，但因为市场的快速变化让平台两边都在剧变，这时信息的快速交流就变的更加重要，平台的价值就会更加凸显。

　　将交易变简单，这是康敬伟对科通芯城的一个要求。现在科通芯城正在利用微信打通业务的每个环节，因为微信正在成为人与人的接口，客户可以用微信询价、报价、下订单、查定单，所有的过程都可以在微信平台完成，这增加了科通芯城和用户的粘性，“今天用移动互联把我们和客户有效连在一起了。”

　　但是这个看似简单的微信应用，背后却是一个复杂的IT系统，这有赖于科通芯城后台庞大的数据库和云计算平台。在科通的后台是一个强大的客户关系管理系统和供应链管理系统。从1995年开始科通就打造自己的数据库，从下第一个定单开始客户的所有数据就全部储存在科通后台系统中。2000年科通开始进行客户数据分析、数据挖掘等IT系统再造，“今天只是看到了移动互联网和互联网的模式，将很多内部用的东西延伸到了客户端。”康敬伟这样描述。

　　在康敬伟看来，虽然从线下走到线上，但电子元器件的销售模式并没有改变，“无外乎就是用数据描述所有的环节，都有流程和数据去跟踪每个环节，然后将数据存在后台，通过各种各样的方法做数据挖掘。”对于科通芯城，它做只是将自己过去在后台使用的各种工具软件，现在开放给交易客户，让他们方便用这些软件的工具做交流，而这有赖于互联网平台实现。过去这十年的积累很重要，科通已经把这些服务的每个流程标准化，所以能够有能力通过互联网平台销售电子元器件这种非标准化的产品，这是科通芯城最大的门槛。

　　“互联网是不同尝试、不断调整的过程，我们不同在于，这个过程不是靠烧钱去形成的，而是在一个很好的基础上有庞大的数据和IT支撑，通过互联网拉低成本的前提下做这样一个在线的业务。”康敬伟希望建立一个B2B的平台，把几百万家的制造业企业囊括在科通芯城的平台上，通过核心服务将客户给拴住，而在未来除了给这些客户卖元器件以外还可以销售更多产品或服务。

　　“我从来不认为做得每件东西都是正确的，其中只有一两个正确，其他98%都是错误的。我们需要在不断的创新中调整错误，慢慢找到正确的方向。”在错误中寻找新的方向，这就是康敬伟再次创业的哲学。

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